‘Hybrid Workspace’ เมื่อที่ทำงานต้องตอบโจทย์ ‘ชีวิต’ ไม่ใช่แค่ ‘งาน’

โมงยามที่โลกทั้งใบเหมือนจะหยุดนิ่งไปชั่วขณะในปี 2020 จากการแพร่ระบาดของ โควิด-19 ได้ทลายกำแพงความคุ้นชินเดิม ๆ ลงอย่างสิ้นเชิง ในโลกธุรกิจและการทำงาน สภาวะที่เคย ‘แข็งตัว’ (frozen) มานานหลายทศวรรษ ทั้งวัฒนธรรม โครงสร้าง และกระบวนการทำงานที่ตายตัว ถูกเขย่าให้หลอมละลายในชั่วพริบตา เราถูกสถานการณ์บังคับให้ต้องโยนตำราเล่มเก่าทิ้งไป แล้วเริ่มต้นทดลองวิถีการทำงานแบบใหม่

หลายคนอาจมองว่า ‘ที่ทำงานแบบผสมผสาน’ หรือ ‘Hybrid Workplace’ คือผลลัพธ์นั้น ด้วยสูตรคำนวณว่า ทำงานจากที่บ้านกี่วัน และกลับเข้าไปนั่งในห้องสี่เหลี่ยมที่เรียกว่าออฟฟิศอีกกี่วัน แต่หากมองให้ลึกลงไป นี่ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงเชิงกายภาพ แต่แท้ที่จริงแล้ว คือการปฏิวัติเชิงจิตวิทยา กับโอกาสครั้งสำคัญในการตั้งคำถามถึงรากฐานความเชื่อที่เรามีต่องานและชีวิต

แก่นแท้ของการทำงานแบบไฮบริด ไม่ใช่แค่เรื่องของ ‘สถานที่’ (Place) แต่เป็นเรื่องของ ‘ตัวตน’ (Identity) คือช่วงเวลาที่องค์กรต้องเรียนรู้ที่จะ “โอบรับความเป็นคนทั้งคน” ของพนักงาน และในทางกลับกัน คือโอกาสที่พนักงานจะได้แสดง ‘ตัวตน’ ที่แท้จริงออกมาด้วยเช่นกัน

ใจกลางของการปฏิวัติครั้งนี้ คือ ‘อิสรภาพแห่งทางเลือก’ ซึ่งเป็นภาพสะท้อนว่า ไม่มีสูตรสำเร็จใดที่เหมาะกับทุกคนอีกต่อไป ดังกรณีนี้ศึกษาของพนักงานสองคนในบริษัทเดียวกัน และทำงานในตำแหน่ง ‘นักวางแผนกลยุทธ์’ เหมือนกัน

คนแรก ‘ฮอร์เก’ (Jorge) ชายวัย 40 ปี ผู้มีครอบครัวและบ้านอยู่ชานเมือง ก่อนเกิดโรคระบาด เขาใช้เวลาเดินทางไปกลับที่ทำงานวันละเกือบสามชั่วโมง ชีวิตของเขาคือการตื่นแต่เช้ามืดและกลับถึงบ้านในเวลาดึก แต่เมื่อเขาได้ทำงานจากที่บ้าน ซึ่งมีห้องทำงานที่จัดสรรไว้อย่างดี และลูก ๆ อยู่ในวัยไปโรงเรียน เขากลับค้นพบประสิทธิภาพและสมาธิในการทำงานอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน เวลาที่เคยเสียไปกับการเดินทาง ถูกเปลี่ยนมาเป็นเวลาสำหรับครอบครัว การออกกำลังกาย และการดูแลสุขภาพ เขายังคงต้องการเข้าออฟฟิศสัปดาห์ละหนึ่งหรือสองวันเพื่อพบปะทีมงาน แต่สำหรับเขาแล้ว การทำงานจากบ้านได้มอบสมดุลชีวิตที่โหยหามานาน

ในทางกลับกัน ‘ลิลเลียน’ (Lillian) หญิงสาววัย 28 ปี เพิ่งเข้าร่วมบริษัทได้ไม่นาน เธออาศัยอยู่ในอพาร์ตเมนต์เล็ก ๆ ใจกลางเมือง กับเพื่อนร่วมห้องอีกสามคน สำหรับเธอ การทำงานจากที่บ้านคือความท้าทาย เธอไม่สามารถหาพื้นที่เงียบ ๆ เพื่อใช้สมาธิกับงานที่ซับซ้อนได้นาน ๆ ยิ่งไปกว่านั้น ในฐานะพนักงานใหม่ เธอต้องการที่จะ “อยู่ในห้องที่เรื่องสำคัญเกิดขึ้น” เธอเรียนรู้จากการสังเกต พูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน และได้รับการโค้ชชิ่งจากหัวหน้าอย่างใกล้ชิด ดังนั้น การได้เดินเข้าออฟฟิศที่อยู่ไม่ไกลจากที่พัก จึงเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับเธอ

เรื่องราวของฮอร์เกและลิลเลียน คือภาพจำลองของความจริงที่ว่าพนักงานแต่ละคนมีความต้องการ บริบทชีวิต และรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกัน การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะเทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ยังต้องเกิดจากความเข้าใจในความเป็นมนุษย์ที่ลึกซึ้งขึ้นอีกด้วย

จากการสำรวจของบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ญี่ปุ่น อย่าง ‘Fujitsu’ พบข้อมูลน่าทึ่งว่า ก่อนเกิดโรคระบาด พนักงานกว่า 74% มองว่า ออฟฟิศ คือที่ทำงานที่ดีที่สุด แต่หลังจากได้สัมผัสการทำงานทางไกลเพียงไม่กี่เดือน ตัวเลขดังกล่าวกลับลดลงเหลือเพียง 15% ขณะที่อีก 55% ต้องการรูปแบบการทำงานที่ผสมผสานกัน

นี่คือเสียงสะท้อนจากพนักงานทั่วโลก พวกเขาไม่ต้องการกลับไปสู่วิถีเดิมอีกต่อไป พวกเขาได้สัมผัสแล้วว่า การมีอิสระในการเลือก “จะทำงานอย่างไร” นั้นทรงพลังเพียงใด และองค์กรที่ชาญฉลาด คือองค์กรที่รับฟังเสียงเหล่านั้น และพร้อมที่จะออกแบบอนาคตของการทำงานที่ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยนโยบายที่ตายตัว แต่ขับเคลื่อนด้วยทางเลือกและหัวใจของความเป็นมนุษย์

ออฟฟิศโฉมใหม่: จาก ‘โรงงาน’ สู่ ‘ลานรอบกองไฟ’ ที่สร้างสรรค์

ภาพจำของ ‘ออฟฟิศ’ ในยุคก่อนหน้า คือภาพอาคารสูงที่เต็มไปด้วยโต๊ะทำงานเรียงรายเป็นแถว พาร์ติชันกั้นแบ่งอาณาเขตส่วนตัวอันน้อยนิด และห้องประชุมปิดทึบที่ใช้ตัดสินเรื่องราวสำคัญ พื้นที่ถูกออกแบบมาเพื่อรองรับแนวคิดแบบอุตสาหกรรม เป็นเสมือน ‘โรงงาน’ ที่ผลิตผลงานออกมาตามสายพานที่มองไม่เห็น แต่เมื่อพนักงานไม่จำเป็นต้องผูกติดอยู่กับโต๊ะทำงานอีกต่อไป คุณค่าและบทบาทของพื้นที่แห่งนี้ก็ได้ถูกตั้งคำถามครั้งใหญ่ที่สุดในรอบศตวรรษ

ออฟฟิศไม่ได้กำลังจะตาย แต่กำลังจะเกิดใหม่ในฐานะอื่น 

ในโลกยุคไฮบริด ออฟฟิศไม่ได้เป็นสถานที่ที่คน “ถูกบังคับ” ให้มาทำงานอีกต่อไป แต่จะกลายเป็น ‘จุดหมาย’ ที่คน ‘เลือก’ ที่จะเดินทางมา เพื่อเติมเต็มในสิ่งที่บ้านหรือที่ไหน ๆ ก็ให้ไม่ได้ แปรสภาพเป็น ‘แม่เหล็กดึงดูดผู้คน’ เพื่อมาจุดประกายความคิด สานสัมพันธ์ และซึมซับวัฒนธรรมองค์กร เปรียบได้กับ ‘ลานรอบกองไฟ’ ที่ผู้คนมารวมตัวกัน เพื่อแบ่งปันเรื่องราวและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ร่วมกัน

Fujitsu หนึ่งในองค์กรที่เคลื่อนไหวเรื่องนี้ ได้นำเสนอแนวคิด ‘Borderless Office’ ที่ไม่ได้มองออฟฟิศเป็นเพียงอาคารหลังเดียว แต่เป็นระบบนิเวศของพื้นที่ (ecosystem of spaces) ที่ตอบโจทย์การทำงานหลากหลายรูปแบบ

เริ่มจากการมี Hubs ตั้งอยู่ใจกลางเมืองใหญ่ เป็นพื้นที่เปิดโล่งที่ออกแบบมา เพื่อส่งเสริม ‘การร่วมมือ’ (Cooperation) และ ‘การพบเจอไอเดียใหม่ ๆ’ (serendipitous encounters) ที่นี่คือศูนย์กลางแห่งความคิดสร้างสรรค์ ที่พนักงานสามารถมาประชุมระดมสมองกับทีม ทำงานร่วมกับลูกค้า หรือสร้างเครือข่ายกับเพื่อนร่วมงานต่างแผนก

ตามด้วย Satellites ออฟฟิศย่อยที่กระจายตัวออกไปตามชานเมือง เน้นเรื่อง ‘การประสานงาน’ (Coordination) พนักงานในทีมสามารถนัดเจอกันที่นี่ เพื่อประชุมงาน ติดตามความคืบหน้าของโปรเจกต์ หรือใช้เทคโนโลยีวิดีโอคอนเฟอเรนซ์ที่ทันสมัยเพื่อเชื่อมต่อกับทีมอื่น นอกจากนี้ ยังช่วยลดความรู้สึกโดดเดี่ยวที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานคนเดียวที่บ้านได้อีกด้วย

นอกจากนี้ ยังมี Shared Offices พื้นที่ทำงานขนาดเล็กที่กระจายตัวอยู่ทั่วทุกแห่งหน อาจจะอยู่ใกล้สถานีรถไฟหรือในย่านที่พักอาศัย เพื่อให้พนักงานสามารถแวะเข้าไปทำงานที่ต้องใช้ ‘สมาธิ’ (Focus) ได้โดยไม่ต้องเดินทางไกล คือคำตอบสำหรับคนที่ต้องการเปลี่ยนบรรยากาศจากที่บ้าน แต่ไม่ต้องการเสียเวลาไปกับการเดินทางที่เปล่าประโยชน์

แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่การจัดสรรพื้นที่ แต่ยังลงลึกไปถึงปรัชญาการออกแบบ บริษัทที่ปรึกษาและออกแบบระดับโลกอย่าง ‘Arup’ เชื่อว่า ออฟฟิศต้องเป็นพื้นที่ที่ “ทำลายกำแพง” ระหว่าง ‘เรา’ ที่อยู่ข้างใน กับ ‘พวกเขา’ ที่อยู่ข้างนอก ออฟฟิศของ Arup ในเมลเบิร์น ยังเปิดกว้างให้เป็นพื้นที่จัดกิจกรรมของชุมชน เป็นที่ทำงานของพาร์ทเนอร์/ซัพพลายเออร์ และกลายเป็น ‘ชุมทาง’ (a node) ที่เชื่อมโยงผู้คนและความรู้เข้าไว้ด้วยกัน 

ท้ายที่สุด หัวใจสำคัญของออฟฟิศโฉมใหม่ คือการสร้างสมดุลระหว่าง ‘งานกลุ่ม’ (We Work) และ ‘งานเดี่ยว’ (Me Work) แม้ว่าเป้าหมายหลักของการเข้าออฟฟิศ คือการทำงานร่วมกัน แต่การร่วมมือที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีช่วงเวลาให้แต่ละคนได้ถอยกลับมาอยู่กับตัวเอง เพื่อตกตะกอนความคิดและทำงานในส่วนของตนให้ลุล่วง ออฟฟิศที่ดีจึงต้องจัดสรรพื้นที่ที่เอื้อให้เกิดการเคลื่อนไหว สลับไปมาระหว่างสองโหมดนี้ได้อย่างราบรื่น

ผู้นำยุคไฮบริด: เมื่อ ‘ความเห็นอกเห็นใจ’ กลายเป็นทักษะที่สำคัญที่สุด

ในอดีต ภาพของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จ มักจะเป็นภาพของวาทยกรผู้ยืนอยู่หน้าวงออร์เคสตราขนาดใหญ่ เขาสามารถมองเห็นนักดนตรีทุกคน รับรู้ได้ว่าใครกำลังเล่นผิดคีย์ และควบคุมทุกอย่างให้อยู่ในระเบียบ ด้วยสายตาและไม้บาตองในมือ แต่ในยุคไฮบริด วงออร์เคสตราวงเดิม ไม่ได้นั่งอยู่พร้อมหน้ากันอีกต่อไป นักดนตรีแต่ละคนต่างบรรเลงเพลงจากห้องซ้อมส่วนตัวที่กระจัดกระจายกันไปคนละมุมเมือง

เมื่อ ‘สายตา’ ของผู้จัดการไม่สามารถมองเห็นได้ครอบคลุมเหมือนเคย พวกเขาจึงต้องพัฒนาประสาทสัมผัสส่วนอื่นที่ลึกซึ้งยิ่งกว่า นั่นคือการ ‘รับฟัง’ และ ‘ทำความเข้าใจ’ โลกยุคใหม่กำลังเรียกร้องทักษะที่เคยถูกมองว่าเป็นเพียง ‘เรื่องรอง’ ให้กลายมาเป็นหัวใจหลักของการบริหารจัดการ นั่นคือ ‘ความเห็นอกเห็นใจ’ (Empathy)

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างไร้เหตุผล แต่เป็นผลมาจากคลื่นใต้น้ำสามลูกที่กำลังปรับเปลี่ยนภูมิทัศน์ของการทำงานอย่างถาวร อันประกอบด้วย การทำงานทางไกลเป็นเรื่องปกติ (Normalization of remote work) เมื่อผู้จัดการและพนักงานไม่ได้ทำงานในเวลาเดียวกันหรือสถานที่เดียวกัน ความสัมพันธ์จึงเปลี่ยนไป ผู้จัดการมองไม่เห็นกระบวนการทำงานในแต่ละวันของลูกทีม ทำให้ต้องหันไปให้ความสำคัญกับ ‘ผลลัพธ์’ ของงาน มากกว่า ‘วิธีการ’ ที่ใช้

ตามมาด้วย การใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการ (Acceleration in use of technology to manage employees) เทคโนโลยีและ AI เข้ามาทำหน้าที่หลายอย่างแทนผู้จัดการ ตั้งแต่การมอบหมายงาน ไปจนถึงการประเมินค่าใช้จ่าย ภายในปี 2024 เทคโนโลยีอาจเข้ามาทดแทนงานบริหารจัดการแบบเดิม ๆ ได้ถึง 69% 

นอกจากนี้ ยังรวมถึง ความคาดหวังของพนักงานที่เปลี่ยนไป (Employees' changing expectations) วิกฤตการณ์ที่ผ่านมาทำให้องค์กรหันมาใส่ใจดูแลพนักงานในมิติที่ลึกซึ้งขึ้น ทั้งสุขภาพจิตและการดูแลครอบครัว ส่งผลให้พนักงานในปัจจุบันคาดหวังว่า ผู้จัดการจะเป็นส่วนหนึ่งของระบบสนับสนุนที่จะช่วยให้ ‘คุณภาพชีวิต’ ของพวกเขาดีขึ้น ไม่ใช่แค่ ‘ประสบการณ์การทำงาน’ 

เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาจัดการ ‘เนื้องาน’ บทบาทที่เหลืออยู่และมีความสำคัญอย่างยิ่งยวดสำหรับผู้จัดการ ก็คือ ‘ความเป็นมนุษย์’ เราได้เดินทางมาถึงยุคที่ “การเห็นว่าพนักงานกำลังทำอะไร สำคัญน้อยกว่าการเข้าใจว่าพวกเขารู้สึกอย่างไร" 

ผลสำรวจจาก Gartner กลับพบความจริงที่น่ากังวลว่า มีผู้จัดการเพียง 47% เท่านั้นที่พร้อมสำหรับบทบาทแห่งอนาคตนี้ 

‘ผู้จัดการที่เปี่ยมด้วยความเห็นอกเห็นใจ’ (The empathic manager) ไม่ใช่แค่คนที่เป็นมิตรและรับฟัง แต่คือคนที่สามารถนำบริบทและสถานการณ์ส่วนตัวของพนักงานมาประกอบการพิจารณาผลงานและพฤติกรรมได้ พวกเขาสร้างความไว้วางใจและวัฒนธรรมแห่งการยอมรับภายในทีม นี่ไม่ใช่ทักษะเสริม แต่คือเครื่องมือทรงพลังที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง 

งานวิจัยชิ้นเดียวกันของ Gartner ยืนยันว่า ผู้จัดการที่แสดงความเห็นอกเห็นใจในระดับสูง ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานมากกว่าผู้จัดการทั่วไปถึง 3 เท่า และพนักงานในองค์กรเหล่านั้นยังรู้สึกว่าที่ทำงานของตนมีความเปิดกว้างและยอมรับความแตกต่างหลากหลายมากกว่าถึง 2 เท่าอีกด้วย

“หากผู้นำและผู้จัดการต้องการจะเปลี่ยนผ่านไปสู่ความสำเร็จ พวกเขาจำเป็นต้องทำในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย นั่นคือ การออกแบบการทำงานแบบไฮบริดโดยคำนึงถึงความเป็นมนุษย์ของแต่ละคนเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่แค่เรื่องขององค์กรเพียงอย่างเดียว” ลินดา แกรตตัน (Lynda Gratton) ผู้เขียนหนังสือ Redesing Work ตอกย้ำ

ศิลปะแห่งการ ‘ปิดสวิตช์’: ทวงคืนสมดุลในวันที่เส้นแบ่งเลือนลาง

แสงสีฟ้าจากหน้าจอแล็ปท็อปที่ส่องสว่างอยู่บนโต๊ะอาหารเย็น เสียงแจ้งเตือนอีเมลที่ดังขึ้นระหว่างการอ่านนิทานให้ลูกฟัง... ภาพเหล่านี้ได้กลายเป็นความจริงอันน่าอึดอัดของใครหลายคนในยุคไฮบริด อิสรภาพที่ได้จากการทำงานที่บ้าน กลับต้องแลกมากับการที่เส้นแบ่งระหว่าง ‘ชีวิต’ และ ‘งาน’ ได้เลือนรางลงจนแทบจะมองไม่เห็น

นี่ไม่ใช่แค่ความรู้สึกไปเอง ข้อมูลจากการเก็บสถิติอีเมลของพนักงานกว่า 3 ล้านคนในสหรัฐอเมริกาและยุโรปช่วงการระบาดใหญ่ พบว่า ชั่วโมงการทำงานโดยเฉลี่ยในแต่ละวันเพิ่มขึ้นถึง 48.5 นาที เวลาที่เคยประหยัดได้จากการเดินทาง ไม่ได้ถูกแปรเปลี่ยนไปเป็นเวลาพักผ่อนเสมอไป แต่กลับถูกจัดสรรกลับเข้าไปเป็นชั่วโมงการทำงานเสียส่วนใหญ่ เรากำลังตกอยู่ในสภาวะ ‘Always On’ หรือ การเชื่อมต่อตลอดเวลา ซึ่งนำไปสู่ความเหนื่อยล้าและการหมดไฟอย่างช้า ๆ

นักจิตวิทยาองค์กรเรียกกระบวนการเปลี่ยนผ่านระหว่างบทบาทในชีวิต ว่า ‘Boundary Work’ การเดินทางไปออฟฟิศในตอนเช้า ไม่ใช่แค่การเคลื่อนย้ายร่างกาย แต่คือพิธีกรรมเชิงสัญลักษณ์ที่เราค่อย ๆ ถอดบทบาทของ ‘คนในครอบครัว’ ออก และสวมบทบาทของ ‘คนทำงาน’ เข้าไปแทน แต่เมื่อบ้านและออฟฟิศกลายเป็นสถานที่เดียวกัน พิธีกรรมนี้ก็หายไป ส่งผลให้เกิดภาวะ ‘Role Spillover’ ที่บทบาทต่าง ๆ ไหลปะปนกันจนแยกไม่ออก ก่อให้เกิดความเครียดทั้งในบ้านและในที่ทำงาน

ดังนั้น การออกแบบ Hybrid Workplace ที่ประสบความสำเร็จ จึงไม่ได้จบแค่การจัดสรรสถานที่ แต่ต้องลงลึกไปถึงการส่งเสริมให้พนักงานได้ฝึกฝน ‘ศิลปะแห่งการปิดสวิตช์’ เพื่อทวงคืนสมดุลให้กลับคืนมา

แม้จะทำงานจากที่บ้าน เราต้องสร้างขอบเขตที่ชัดเจนเพื่อส่งสัญญาณให้สมองได้รับรู้ถึงการเปลี่ยนผ่านบทบาท เริ่มจาก ขอบเขตทางกายภาพ (Physical Boundaries) การจัดสรรพื้นที่ทำงานโดยเฉพาะ แม้จะเป็นเพียงมุมหนึ่งของห้อง ก็ช่วยสร้างความแตกต่างระหว่าง ‘ที่ทำงาน’ และ ‘ที่พักผ่อน’ ได้

ตามด้วย ขอบเขตทางเวลา (Temporal Boundaries) การกำหนดชั่วโมงทำงานที่แน่นอน การตั้งเวลาพักกลางวัน และที่สำคัญ คือการทำข้อตกลงกับคนในทีม เพื่อจัดสรร ‘ช่วงเวลาที่ห้ามรบกวน’ สำหรับงานที่ต้องใช้สมาธิสูง จะช่วยลดการถูกขัดจังหวะที่บั่นทอนประสิทธิภาพลงได้

นอกจากนี้ ยังมี ขอบเขตเชิงสัญลักษณ์ (Symbolic Boundaries) เช่น การเปลี่ยนเสื้อผ้าจากชุดนอนเป็นชุดทำงานในตอนเช้า หรือการลุกขึ้นเดินเล่นรอบบ้านเมื่อถึงเวลาเลิกงาน คือพิธีกรรมเล็ก ๆ ที่ช่วยให้เรา ‘ออกจากที่ทำงาน’ ได้อย่างสมบูรณ์ แม้จะยังไม่ได้ก้าวเท้าออกจากบ้านเลยก็ตาม

เมื่อผู้นำต้องเป็นคนปิดไฟคนแรก

อย่างไรก็ตาม ความพยายามของพนักงานจะไร้ความหมาย หากผู้นำยังคงส่งสัญญาณของวัฒนธรรมการทำงานหนักตลอดเวลา การเห็นข้อความจากหัวหน้าที่ส่งมาตอนสี่ทุ่ม หรือเห็นสถานะออนไลน์ของ CEO ในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ คือแรงกดดันที่มองไม่เห็นซึ่งทำให้พนักงานไม่กล้าที่จะพักผ่อน

เรื่องเล่าจากพนักงานของ Deloitte คนหนึ่งสะท้อนภาพนี้ได้เป็นอย่างดี เขารู้สึกว่าตนเองต้องออนไลน์ตลอดเวลา เพราะเห็นว่า ‘แคธีย์ แองเกลเบิร์ต’ (Cathy Engelbert) ซึ่งเป็น CEO ในขณะนั้น มีสถานะออนไลน์อยู่เสมอแม้ในยามค่ำคืน

‘อีธาน เบิร์นสไตน์’ (Ethan Bernstein) ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School สรุปไว้อย่างเฉียบคมว่า “ถ้าผู้นำไม่แสดงให้เห็นว่าพวกเขาปิดสวิตช์ด้วยตัวเอง... ห้องนั่งสมาธิหรือสวัสดิการด้านสุขภาพต่าง ๆ ก็อาจกลายเป็นแค่โต๊ะฟุตบอลในยุคดอทคอม ที่มีแต่พนักงานที่มีแนวโน้มจะถูกเลิกจ้างเป็นคนแรกเข้าไปใช้งาน”

การปิดสวิตช์จึงไม่ใช่ความรับผิดชอบของพนักงานเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นวัฒนธรรมที่ต้องสร้างขึ้นร่วมกัน โดยมีผู้นำเป็นต้นแบบที่สำคัญที่สุด เพราะในท้ายที่สุดแล้ว ความสามารถในการพักผ่อนและกลับมาทำงานด้วยพลังที่เต็มเปี่ยม คือรากฐานของความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และความสำเร็จที่ยั่งยืนอย่างแท้จริงในโลกยุคไฮบริด

การทำงานแบบไฮบริดไม่ใช่แค่การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานชั่วคราว แต่เป็นโอกาสครั้งสำคัญในการ ‘นิยามอนาคตของการทำงานใหม่’ หากเรายึดหลักสำคัญ คือการเปิดโอกาสให้ทุกคนมีทางเลือก การโอบรับความหลากหลาย และการสร้างโอกาสที่เท่าเทียม เราจะสร้างสรรค์โลกการทำงานที่ไม่เพียงแต่มีประสิทธิภาพ แต่ยังเติมเต็มชีวิตของผู้คนให้มีความสุขยิ่งขึ้นด้วย

 

เรื่อง: เอกประภู บรรณสรณ์

ภาพ: Pexels

 

ที่มา:

Gratton, Lynda. Redesigning Work: How to Transform Your Organisation and Make Hybrid Work for Everyone. Penguin Books, 2022.

Hybrid Workplace: The Insights You Need from Harvard Business Review. Harvard Business Review Press, 2022.