วิทัย รัตนากร Change leader ที่กล้าเปลี่ยน และแตกต่าง

“การเป็น Change Leader ไม่ใช่เรื่องง่าย คุณต้องคิดไม่เหมือนของเดิม ซึ่งผมกล้าคิดที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เพราะถ้าเราทำเหมือนเดิม คิดเหมือนเดิม ทุกอย่างก็จะเหมือนเดิม” 

‘วิทัย รัตนากร’ กำลังจะเข้ารับตำแหน่งผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทยลำดับที่ 25 อย่างเป็นทางการในเดือนตุลาคม 2025 แทนที่ ‘ดร.เศรษฐพุฒิ สุทธิวาทนฤพุฒิ’ ซึ่งครบวาระในวันที่ 30 กันยายน

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2020 The People เคยพูดคุยกับเขาในหลากประเด็น แต่สิ่งที่เด่นชัดที่สุดคือ การเป็นผู้บริหารในแบบวิทัย รัตนากร คือคนที่พร้อมสร้างความแตกต่าง ไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง เพราะไม่เช่นนั้นองค์กรก็จะไม่ขยับไปไหน

The People ชวนย้อนไปอ่านบทสัมภาษณ์ เมื่อครั้งที่เขาพาธนาคารออมสินก้าวผ่านวิกฤต และทำให้ ‘ธนาคารเพื่อสังคม’ ไม่ใช่เพียงถ้อยคำสวยหรู

The People : การเป็น Change Leader ในมุมมองของคุณต้องเป็นอย่างไร

การเป็น Change Leader ไม่ใช่เป็นเรื่องง่าย อย่างแรก คุณต้องคิดไม่เหมือนของเดิม ถ้าเราทําเหมือนเดิม คิดเหมือนเดิม ก็คือเหมือนเดิม อย่างเช่น ออมสินก็คือเปลี่ยนให้เป็นธนาคารเพื่อสังคม ถ้าเราไม่เปลี่ยน มันก็จะเหมือนเดิม ซึ่งการเปลี่ยนก็จะเกิด impact มากขึ้น 

ผมเริ่มทํางานครั้งแรก ตั้งแต่จบปริญญาตรี คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เริ่มทํางานที่บริษัทหลักทรัพย์ภัทร เป็นนักวิเคราะห์หลักทรัพย์ จริง ๆ โดยพื้นฐาน เล่นหุ้นตั้งแต่เด็ก คุณแม่สอนให้เล่นหุ้นตั้งแต่มัธยมต้น คุ้นเคยกับตลาดหลักทรัพย์มาตลอดเวลา แล้วหลังจากกัน ระยะอันสั้นก็ไปเรียนต่อ กลับมาอีกทีนึง เรามาทํางานสินเชื่อ แล้วก็ปรับโครงสร้างหนี้ด้วย ที่ธนาคารกรุงเทพก็ถือเป็น good school อีกแห่งหนึ่ง

ระยะนึงก็ผันตัวไปเป็นผู้จัดการกองทุนในสินทรัพย์ที่เรียกว่า private equity  รวมถึงการลงทุนที่ขยายต่อมาเป็น real estate investment ด้วย จนท้ายที่สุดก็ผันตัวอีกครั้งหนึ่งมา เป็น CFO เข้าไปช่วย turn around บริษัท นกแอร์ ตั้งแต่ปี 2554-2557 หลังจากนั้นก็มาเป็น CFO ที่จะธนาคารออมสิน หน่วยงานแรกก็ไปเป็น CEO ที่ธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย หรือ iBank ทําหน้าที่อย่างเดียวเลยทําให้ธนาคารมีกําไรให้ได้ ก็ใช้เวลาสั้น ๆ หลังจากนั้นจึงได้รับมอบหมายให้ไปเป็นเลขาธิการกองทุนบําเหน็จบํานาญข้าราชการ (กบข.) ถือเป็นนักลงทุนสถาบันรายใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทย  

และได้มาดํารงตําแหน่งเป็นผู้อํานวยการธนาคารออมสิน ตอนนี้ (2563) ทำได้ประมาณ 2 ปีแล้ว ผมพยายามวาง position ของตัวเองเป็น change leader  เข้าไปปรับองค์กร เปลี่ยนองค์กร ทําให้มันดีขึ้นได้ ก็ชอบความท้าทาย ชอบงานยาก ผมอาจจะเหมาะกับงานที่ต้องไปกอบกู้ต้องการไปเปลี่ยน strategy ต้องการไปเปลี่ยน position  ถ้าสามารถปรับองค์กรได้ ท้าทายได้ ก็จะเป็นเรื่องน่าจะเป็นสนุกสนาน 

การเป็น change leader ไม่ใช่เป็นเรื่องง่าย อย่างแรก ผมพูดอย่างตรงไปตรงมา คุณต้องคิดไม่เหมือนของเดิม ถ้าเราทําเหมือนเดิม คิดเหมือนเดิม ก็คือเหมือนเดิม ในทุกองค์กรก็มีปัญหาที่แตกต่างกัน มีบริบทมีพนักงานมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน 

The People : แนวคิดการพาองค์กรไปถึงเป้าหมายที่วางไว้ของคุณ คืออะไร

การเปลี่ยนองค์กรนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ในภาพรวมคือเราต้องมีทิศทางชัดเจน ทิศทางจะบอกว่าเราไปทางไหน ทิศทางจะเป็นสิ่งที่สื่อเข้าไปให้คนที่เป็น stakeholder ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน คณะกรรมการ public ผู้กํากับเรายอมรับ หรือซื้อไอเดียนี้หรือเปล่า 

ในท้ายที่สุด ต้องมีทีมงานที่แข็งแรงเคลื่อนที่ไปด้วยกัน ต้องมีความสําเร็จระยะสั้น ถ้าคิดว่าอีก 5 ปี เจอกันสําเร็จ แล้วถ้าไม่เกิดขึ้นล่ะ ได้รับการสนับสนุนสักปีหนึ่ง ปีสองก็ตัวใครตัวมันละ เพราะฉะนั้น ระยะสั้นต้องสําเร็จ ระยะยาวต้องสําเร็จ แล้วคนจะภาคภูมิใจ ร่วมใจทํางานไปกับเรายังอยู่ที่ธนาคารอิสลาม ผมมีเวลาสั้น ๆ 6-12 เดือน ทำยังไงก็ได้ให้กําไร อย่างที่ทราบ ธนาคารอิสลามขาดทุนต่อเนื่องมาประมาณ 4 ปี แต่เราได้รับความร่วมมือร่วมแรงจากพี่น้อง คนธนาคารอิสลามทุกคนเต็มที่ เลยสามารถหมุนธนาคารอิสลาม จากที่ขาดทุนต่อมายาวนานให้มากําไรได้ 

ออมสินนี่ชัดมาก เราปรับธนาคารออมสินเป็นธนาคารเพื่อสังคม ความเป็น social bank มันก็เกิดจากความที่เราเคยอยู่ที่นี่ เราเห็นว่าธนาคารรัฐขนาดใหญ่อย่างออมสิน เราสามารถช่วยคนได้ เราไม่ได้มีข้อจํากัดว่าต้องมีกําไรสูงสุดตลอดเวลา 

ถ้าตามหลักทฤษฎีก็อาจจะ tripple bottom line ดูแลคน ดูแลสังคม แล้วก็ต้องมีกําไรด้วย เราทํากําไรสูงกว่าเดิมก่อนในยุคโควิดซะด้วยซ้ำไป ปีที่แล้ว (2562) เราส่งเข้ามา รัฐบาลเป็นอันดับ 4 การเป็น social bank ที่เราช่วยคนในช่วงโควิด มี 41 โครงการมีคนเข้ามาใช้ในธุรกรรมต่าง ๆ ที่เราเข้าช่วยเหลือ 13 ล้านคนให้สินเชื่อกับคนที่ไม่เคยเข้าสู่ระบบได้เลย อีก 2.7 ล้านคน ถามว่ากําไรมาจากไหน

แน่นอนว่าในช่วงโควิด เราหารายได้เพิ่มไม่ได้ เพราะขึ้นดอกเบี้ยขึ้นค่าธรรมเนียมก็เป็นการซ้ำเติมคน เพราะฉะนั้นสิ่งที่ทําชัดเจนคือลดต้นทุน ลดไปปีละหมื่นกว่าล้าน ตัดส่วนหนึ่งมาช่วยคน 

ปีนี้ (2563) เราก็จะเริ่มเข้าไปทําธุรกิจ ที่เป็นธุรกิจสินเชื่อที่ดิน แล้วก็ธุรกิจขายฝาก ดอกเบี้ยสูงมาก ในตลาด 15% ตามกฎหมาย ถึงเวลาจริง ๆ ชาร์จกัน 20% 18% 30% เราจะเข้าไปช่วยในจุดนี้เปลี่ยนสินทรัพย์ ประเภทที่ดินให้เป็นสินเชื่อด้วยต้นทุนที่เหมาะสม แล้วก็จะเข้าไปตัดราคาอยู่ที่ 7-9% นี่คือสิ่งที่จะทําบริษัทใหม่ที่ตั้งขึ้นมาในการร่วมทุน ก็กําลังน่าจะเริ่มได้ประมาณเดือนตุลา เปิดตัวไปแล้ว ช่วย SMEs ช่วยคนให้เข้าถึงสินเชื่อได้ 

จากนั้นจะข้ามไปทํา Non-bank สินเชื่อส่วนบุคคลด้วย เพราะต้องยอมรับว่ามีบางตลาดความเสี่ยงสูงขึ้นมานิดนึง ถูกชาร์จด้วยดอกเบี้ยที่สูงเกินจริงในบางส่วน ถ้าเป็นไปได้ ก็จะเข้าไปแข่งขันในตลาดนี้เพื่อทําให้ดอกเบี้ยลดลงมา ช่วยคนในภาพรวมในทางอ้อม อันนี้ก็เป็นสิ่งที่อยู่ในแผน ที่จะทําให้สําเร็จในภายในสิ้นปีนี้ (2563) แล้วก็กลางปีหน้า (2564) ความเป็น social bank เรามุ่งเป้าที่จะเข้าไปช่วยบรรเทาปัญหาความยากจน และความเหลื่อมล้ำ 

The People : คุณคิดว่าจะทำสำเร็จภายในกี่ปี

ถามว่าออมสินทําเสร็จใน 2 ปีมั้ย ทําไม่เสร็จหรอก 4 ปี 10 ปี ทําสําเร็จไหม ไม่เสร็จแน่ ๆ หน่วยงานเดียวทําไม่สําเร็จ เพราะเป็นปัญหาเชิงโครงสร้างของประเทศจริง ๆ แต่ผมก็ถือว่าเรามาช่วยบรรเทาปัญหา เท่าที่กําลังของธนาคารรัฐแห่งหนึ่งจะทําได้  จุดที่ต้องทําต่อไปในฐานะที่เป็นธนาคารเพื่อสังคมในการช่วยคน ก็จะทําในเรื่องอื่นที่ช่วยคนช่วยสังคมลึกมากขึ้น กว้างมากขึ้น 

สําหรับผมเองก็ถือว่า 2 ปีที่ผ่านมา ที่อยู่ออมสินเกือบ ๆ 2 ปี ก็ทํางานมาได้เยอะ พอสมควร การขายไอเดีย เรื่องการเป็น social bank ก็ดี การเข้าไปช่วยคนก็ดี การเข้าไปตัดราคาในธุรกิจบางธุรกิจที่ดอกเบี้ยสูงเกินไป กําไรของผู้ประกอบการสูงเกินไป มีผู้ประกอบการแค่ 3-4 รายคุมกันอยู่ ก็เป็นสิ่งที่เราดําเนินการมา ถามว่าจบแค่นี้ไหม social bank ไม่จบ 

ปัญหาของประเทศรุนแรง จริง ๆ เรื่องความยากจน แล้วก็ปัญหาเรื่องธรรมาภิบาล  เรื่องธรรมาภิบาล เราก็รณรงค์ผ่านโครงการ ESG หรือ ESG Investment ก็ดี การให้สินเชื่อกับ ESG ก็ดี ก็มีเรื่อง governance อยู่ออมสินที่ต้องบอกว่ามีข้อดีจริง ๆ สิ่งที่ออมสินไม่เหมือนกับที่อื่น คือ เราเป็นธนาคารที่อยู่กับชุมชน อยู่กับตลาด อยู่กับคนพื้นที่มาตลอด นั่นเป็นวัฒนธรรมของเรา

เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนเป็นธนาคารเพื่อสังคมก็ดี หรือการเปลี่ยนออมสินด้วย การได้แรงสนับสนุนจากพนักงานภายในไม่ยาก เป็นเรื่องที่สอดคล้องกับสิ่งที่เป็น เป็นเรื่องที่สอดคล้องกับตัวตนของเขาอยู่แล้ว 

The People : คุณมีใครเป็นต้นแบบในการทำงานบ้างไหม

มีคนชอบถามว่าใครเป็นโรลโมเดล คติการทํางานคืออะไร ผมไม่มีใครเป็นโรลโมเดล ผมอยู่ยืนอยู่บนความจริง ยืนอยู่ข้อเท็จจริง แต่ว่าโอเค เราเรียนรู้จากผู้ใหญ่ ที่เราทํางานด้วยหลายท่าน เราก็เก็บเล็กผสมน้อยจากทุกอย่าง แต่ว่าโดยตัวตนผม ผมเติบโตมากับครอบครัวคุณพ่อเป็นข้าราชการ เป็นผู้พิพากษา คุณแม่เป็นนักการเงิน เพราะฉะนั้น ตัวตนก็ถูกหลอมความเป็นข้าราชการ ความซื่อสัตย์สุจริต ความ conservative ในการ take risk ในบางเรื่อง 

ผมเป็นผู้บริหารที่ชัดเจน ผมเน้นผลลัพธ์ ผมเน้น result และต้องเป็น result ที่สร้าง positive impact แล้วผมกล้าคิดที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แล้วมี passion ที่จะ drive ไปถึงตรงนั้น อันนั้นคือทําให้งาน success ผมเองก็ทํางาน จะบอกชอบงานยากก็อาจจะเป็นไปได้ ชอบงานท้าทาย ถ้าทําแล้วประสบความสําเร็จ ก็ภาคภูมิใจ แต่ถามว่าทํางานยากแล้วเหนื่อยไหม ก็เหนื่อยนะ ต้องยอมรับว่าเหนื่อยจริง ๆ เวิร์คไลฟ์ บาลานซ์ ก็ต้องดูแล แล้วก็อยู่กับลูกเป็นหลัก 

ผมก็มีลูกสาว ลูกชาย ก็เป็นสิ่งที่เรียกว่า stress kille สามารถทําให้เราหายเครียดไปได้ค่อนข้างดีนะ ขณะที่บางคน อาจจะเลือกวิธีคลายเครียดต่างไป คนนึงอาจจะขับรถ เล่นกล้อง เล่นนาฬิกา เล่นเครื่องเสียง ปาร์ตี้ ผมก็ปาร์ตี้บ้าง แต่ก็อยู่กับลูกเป็นหลัก อันนี้ก็จะเป็นสิ่งที่ทําให้เราเวิร์คไลฟ์บาลานซ์ได้ค่อนข้างดี