บริหารคนสไตล์ ‘กานติมา เลอเลิศยุติธรรม’ ทัพหน้า AIS ที่เปลี่ยนนิยาม HR จาก ‘ผู้จัดการหมู่บ้าน’ เป็น ‘ผู้สร้างทาง’

ท่ามกลางกระแสธารแห่งความเปลี่ยนแปลงที่โลกธุรกิจเปรียบเสมือนมหาสมุทรอันเชี่ยวกราก องค์กรมากมายต่างโหมกระหน่ำเม็ดเงินลงทุนไปกับเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้ง Digital Transformation, AI หรือแม้แต่ AGI ทว่าคำถามที่สำคัญที่สุดกลับถูกละเลย นั่นคือ “ทรัพยากรมนุษย์ของเรา มีความพร้อมเพียงใดที่จะเป็นผู้กุมบังเหียนแห่งอนาคต?” หากองค์กรมัวแต่พึ่งพาการซื้อเครื่องมือราคาแพง แต่บุคลากรขาดปัญญาที่จะขึ้นขี่และควบคุมเทคโนโลยีเหล่านั้น การลงทุนย่อมสูญเปล่าและนำพาองค์กรเดินหน้าสู่หายนะอย่างช้า ๆ

บนเวทีเสวนา THE NEXT HR FRONTIER 2026: พัฒนาสกิลบุคลากรให้พร้อมทำงานในโลกธุรกิจยุคใหม่ ซึ่งจัดขึ้น ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย อาคาร B ชั้น 7 อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เมื่อวันที่ 21 เมษายน 2569 ที่ผ่านมา ในเซสชัน Round Talk: Strategic HR for People Development in 2026 คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านธุรกิจองค์กร AIS ได้สะท้อนภาพการบริหารคนในยุคเก่า และปลุกให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลตื่นจากภวังค์ของการเป็นเพียง ‘ผู้จัดการหมู่บ้าน’ ที่คอยตามแก้ปัญหาจุกจิกรายวัน เพื่อยกระดับสู่การเป็น ‘คนสร้างทาง’ ผู้กุมชะตากรรมของธุรกิจอย่างแท้จริง

คลายกรอบ ‘ครอบครัวองค์กร’ สู้การสร้างวัฒนธรรมมืออาชีพ

หนึ่งในรากเหง้าความเชื่อที่ฝังลึกและบ่อนทำลายความก้าวหน้าขององค์กรไทยมาอย่างยาวนาน คือความพยายามที่จะหล่อหลอมให้องค์กรเป็นเหมือน ‘ครอบครัว’ คุณกานติมาได้ตั้งคำถามต่อแนวคิดนี้อย่างตรงไปตรงมา โดยชี้ให้เห็นว่า “บริษัทคือที่รวมตัวของมืออาชีพที่มีความสามารถในการทำงานร่วมกัน ไม่ได้ขอให้มาแต่งงานและจดทะเบียนสมรสและอยู่ด้วยกัน”

การสวมหมวกความเป็นครอบครัว มักนำมาซึ่งความคาดหวังที่ล้ำเส้นและการก้าวก่ายเรื่องส่วนตัวเกินพอดี ที่ร้ายแรงที่สุดคือการทำให้หัวหน้างานตกหลุมพรางของการเลือกที่รักมักที่ชัง (Favoritism) มักจะเลือกโปรโมทหรือดึงเอาแต่คนที่คิดเหมือนกับตัวเองเข้ามาทำงาน แทนที่จะเปิดใจกว้างรับคนที่เก่งกว่าในขอบเขตที่ตนไม่ถนัด ทั้งที่ในโลกการทำงานยุคใหม่ ‘ความหลากหลาย’ (Diversity) ทั้งทางชีวภาพและความคิดต่าง คือภูมิคุ้มกันชั้นเยี่ยมที่จะทำให้องค์กรแข็งแรง

หัวหน้างานที่ชาญฉลาดจึงต้องไม่ทำตัวเป็นผู้รอบรู้ที่คอยกดทับความคิดลูกน้อง แต่ควรเปลี่ยนบทบาทเป็น ‘วาทยกร’ (Conductor) ผู้ควบคุมวงดนตรีออร์เคสตรา ที่มีวิสัยทัศน์ในการจัดวางนักดนตรีแต่ละคนให้ได้แสดงอัจฉริยภาพในเครื่องดนตรีที่ตนเองชำนาญ และผสมผสานความหลากหลายเหล่านั้นให้กลายเป็นบทเพลงแห่งความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่

ทลายกรอบฝ่ายฝึกอบรม สู่กฎเหล็ก 50:50 แห่งการตื่นรู้

เมื่อวิถีแห่งความเป็นมืออาชีพถูกสถาปนาขึ้น กระบวนการเรียนรู้ก็ต้องถูกปฏิวัติอย่างถอนรากถอนโคน พฤติกรรมการเรียนรู้ของมนุษย์ในยุคที่คอนเทนต์เป็นของฟรีบนโลกอินเทอร์เน็ต ได้เปลี่ยนผ่านจากการถูกบังคับให้เรียนแบบ ‘เผื่อใช้’ กลายมาเป็นการกระหายที่จะเรียนแบบ ‘เมื่อจะใช้’ เพื่อนำมาแก้ปัญหาตรงหน้าในทันที

เพื่อให้สอดรับกับวิวัฒนาการนี้ AIS ได้สร้างแรงสั่นสะเทือนครั้งใหญ่ด้วยการตัดสินใจ ‘ยุบฝ่ายฝึกอบรม’ ทิ้งไปเมื่อราว ๆ 10 ปีก่อน หมดยุคที่ฝ่ายบุคคลจะต้องมารับบทเป็นคนเล่านิทานหลอกเด็ก เดินตามจิกพนักงานให้เข้าห้องเรียน หรือเอากระดิ่งไปสั่นหน้าห้องเพื่อเรียกคนเข้าอบรมตามคำสั่งในหนังสือเวียน

 

กระบวนทัศน์ใหม่ถูกสร้างขึ้นภายใต้ปรัชญาอันลุ่มลึกที่ว่า “ความยุติธรรมไม่ได้แปลว่าทุกคนต้องได้เหมือนกัน แต่ทุกคนต้องได้โอกาสเท่ากัน” องค์กรได้นำกฎเหล็ก ‘50:50’ มาใช้ โดยบริษัทจะรับหน้าที่ 50% ในการเนรมิตระบบนิเวศ (Ecosystem) ให้พนักงานสามารถเข้าถึงองค์ความรู้ได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย ส่วนอีก 50% ที่เหลือ เป็นหน้าที่อันหลีกเลี่ยงไม่ได้ของพนักงาน ที่ต้องตระหนักว่าชะตาชีวิตอยู่ในกำมือของตนเอง การพลิกสมการนี้คือการเปลี่ยนพนักงานจากที่เคยเป็น ‘ภาระ’ ให้กลายมาเป็น ‘พลัง’ ในการขับเคลื่อนความสำเร็จ

ล้างไพ่ระบบอุปถัมภ์ และการจัดการคน Toxic ด้วย ‘วิทยาศาสตร์’

ความเด็ดขาดในการบริหารคนสไตล์ AIS ยังสะท้อนผ่านการสลายระบบศักดินาและระบบอุปถัมภ์ กระบวนการค้นหาดาวเด่น (Talent) แบบเดิมที่ปล่อยให้หัวหน้าเป็นผู้เสนอชื่อ มักลงเอยด้วยการได้ลูกรักที่ใช้งานง่าย สั่งได้หมด และไม่ต้องคิดอะไรเลย การดันทุรังนำคนระดับ 8 คะแนนไปสวมเก้าอี้ระดับ 10 คะแนน มีแต่จะทำให้สายเลือดขององค์กรเจือจางและอ่อนแอลงเรื่อย ๆ

กติกาใหม่จึงถูกกำหนดขึ้น พนักงานที่กระหายการเติบโตจะต้อง “ลุกขึ้นมาสมัครด้วยตนเอง” เพื่อจารึกแสวงบุญตามแผนที่เส้นทางอาชีพ และเข้ารับการพิจารณาจากคณะกรรมการกลาง (Committee) ที่ไร้ซึ่งอคติ การโปรโมทจะไม่ใช่การให้รางวัลกับความสำเร็จในอดีตโดยไม่คำนึงถึงความคาดหวังในอนาคตอีกต่อไป 

นอกจากนี้ AIS ยังได้ทำ Lean Organization โดยรื้อถอนลำดับชั้นผู้บริหารที่หนาเทอะทะถึง 18 ชั้นทิ้งไป แล้วเปลี่ยนมาใช้สรรพนามนำหน้าอย่างเท่าเทียมกันว่า ‘Head of…’ เพื่อทลายอีโก้และทำลายช่องว่างในการสื่อสารให้หมดสิ้น

แต่ด่านหินที่ท้าทายจริยธรรมของหัวหน้างานที่สุด คือศิลปะในการรับมือกับพนักงานดาวเด่นที่มีพฤติกรรมเป็นพิษ (Toxic) คุณกานติมาได้ชำแหละความแตกต่างไว้อย่างหมดจดว่า องค์กรแห่งการเปลี่ยนแปลงล้วนโหยหาพนักงานที่มีวิญญาณ ‘นักปฏิวัติ’ คือมีความหัวแข็ง กล้าคิดนอกกรอบ แต่รู้กาลเทศะ ซึ่งคนกลุ่มนี้คือ Talent ที่แท้จริง ในทางตรงกันข้าม คน Toxic คือมนุษย์ที่อาจฉลาดล้ำลึก แต่ใช้ความฉลาดเป็นโล่กำบังเพื่อปกป้อง Comfort Zone ของตนเอง และพร้อมขัดขวางความเจริญเมื่อองค์กรจะก้าวเดินไปข้างหน้า

การจัดการคนกลุ่มนี้ท่ามกลางวัฒนธรรมความเกรงใจแบบไทย ฝ่าย HR ต้องถอดอารมณ์ดราม่าทิ้งไป แล้วแปรสภาพปัญหานี้ให้กลายเป็น ‘วิทยาศาสตร์’ โดยการนำเกณฑ์การประเมิน (Criteria) และข้อมูลเชิงประจักษ์ (Data) มากางบนโต๊ะเพื่อพิสูจน์ให้เห็นเป็นรูปธรรม และใช้คณะกรรมการกลางซึ่งอาจรวมถึงโค้ชผู้บริหารจากภายนอก เข้ามาร่วมประเมินเพื่อลดอคติและการปะทะอารมณ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง

สกุลเงินแห่งศักดิ์ศรี ‘Token ปันสุข’ 

เพื่อคืนศักดิ์ศรีและความเป็นธรรมให้กับพนักงานที่ทุ่มเท นวัตกรรมการบริหารผลตอบแทนของ AIS จึงถูกยกระดับไปอีกขั้นผ่านเทคโนโลยี Blockchain สำหรับพนักงานที่สละเวลามาเป็นวิทยากรภายใน (Internal Trainer) พวกเขาจะไม่ต้องทำงานเหนื่อยฟรี หรือนั่งรอคอยความเมตตาจากหัวหน้างานอีกต่อไป บริษัทได้สร้างสกุลเงินจำลองในระบบ ‘Token ปันสุข’ พนักงานสามารถสะสม Token ไปแลกสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flex Benefit) ได้ตามใจปรารถนา ตั้งแต่ไอศกรีม ตั๋วเครื่องบิน ไปจนถึงกรมธรรม์ประกันสุขภาพเพิ่มเติม 

ระบบนี้เหนือชั้นกว่าการจัดสวัสดิการแบบทั่วไป แต่มันคือการคืนอำนาจให้พนักงานได้เป็น ‘ผู้คอนโทรล’ โชคชะตาและผลตอบแทนด้วยน้ำพักน้ำแรงของตนเองอย่างแท้จริง

ทะลวงหอคอยผู้บริหาร สู่การเป็น ‘วิศวกรผู้สร้างทาง’

เพื่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน HR ต้องสลัดบทบาทเดิมและสถาปนานิยามใหม่ว่า HR คือ ‘คนสร้างทาง’ เมื่อเรือลำใหญ่มีทิศทางธุรกิจ (Direction) ที่แน่ชัด HR ต้องแปรสภาพตนเองเป็นวิศวกรและสถาปนิกผู้ออกแบบถนนเพื่อกรุยทางให้กองทัพพนักงาน หาก HR รู้น้อยกว่าคนอื่น หรือตีโจทย์ไม่แตก องค์กรจะสูญเสียการลงทุนอย่างมหาศาล

สิ่งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหาก HR ไม่ชอบอ่านแผนธุรกิจ หนีการคุยตัวเลข และทำตัวเป็นเพียงนักจัดอีเวนต์ HR ยุคใหม่ต้องกล้าลุกขึ้นมาตั้งคำถามบนโต๊ะบอร์ดบริหารว่า หากเพิ่มอัตรากำลังคน 1 คน จะช่วยเพิ่มรายได้ (Revenue) ลดต้นทุน (Cost) หรือเพิ่มประสิทธิภาพ (Productivity) ให้กับธุรกิจได้เท่าไหร่ การวัดผลการพัฒนาคนต้องลึกซึ้งทะลุขีดจำกัดไปถึงพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป การสร้างผลกระทบต่อธุรกิจ (Business Impact) และต้องสามารถคำนวณอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ออกมาเป็นตัวเลขที่จับต้องได้

และหากอุปสรรคชิ้นใหญ่คือผู้บริหารระดับสูงที่อนุรักษ์นิยม HR ต้องมีศิลปะในการ ‘สร้างกระแส’ เพื่อเขย่าหอคอยงาช้างให้ผู้บริหารตื่นจากภวังค์ คุณกานติมาเล่าถึงกลวิธีอันแยบคาย เช่น การเชิญวิทยากรต่างชาติมาบรรยายเป็นภาษาอังกฤษ เมื่อผู้บริหารฟังไม่รู้เรื่อง จึงเกิดความตระหนักรู้ว่าตนเองยังมีสิ่งที่ไม่รู้อีกมาก การยืมมือ ‘บุคคลที่สาม’ (Third Party) มาช่วยสะท้อนภาพความจริง จะมีน้ำหนักและเจาะทะลวงอีโก้ผู้บริหารได้เหนือชั้นกว่าการที่ HR ภายในลุกขึ้นมาตักเตือนด้วยตัวเอง

สัจธรรมขั้นสุด ‘นรกกับสวรรค์ต้องมีความชัดเจน’

ในช่วงท้ายของการเสวนา คุณกานติมาได้เตือนสติผู้บริหารทุกคนว่า ผู้บริหารต้องกล้าสลัดหัวโขนของการเป็น ‘ประธานมูลนิธิ’ ที่พยายามช่วยเหลือและโอบอุ้มคนที่อยู่มานานแต่ดื้อรั้นไม่ยอมพัฒนาตนเอง การทำตัวเป็นคนใจดีและเป็นที่รักของลูกน้องด้วยวิธีนี้ อาจทำให้ผู้บริหารรู้สึกอิ่มเอมใจ แต่ผู้ที่ต้องแบกรับบาดแผลและความเจ็บปวดที่สุดคือตัว ‘องค์กร’ เอง

องค์กรที่ชาญฉลาดต้องมีวุฒิภาวะพอที่จะขีดเส้นแบ่งความยุติธรรมให้ชัดเจน โดยเปรียบเปรยว่า “นรกกับสวรรค์มันมีความชัดเจน เมื่อใดก็ตามที่ทุกคนได้เหมือน ๆ กัน ธรรมชาติจะไม่ทำให้คนเกิดความกระตือรือร้นที่จะไปอยู่บนสวรรค์” องค์กรต้องยุติการหว่านจ่ายโบนัสพิเศษ (Special Bonus) แบบ ‘สุขทั่ว ๆ กัน’ เพียงเพื่อหวังให้พนักงานรู้สึกกระชุ่มกระชวย เพราะมันคือยาพิษที่ช่วยยื้อชีวิตให้คนที่ไม่มีทางไปทนเกาะติดเป็นภาระขององค์กรต่อไปได้ยาวนานขึ้น ในขณะที่คนเก่งที่ทุ่มเททำงานแทบตาย เมื่อเห็นความไม่ยุติธรรมนี้ พวกเขาย่อมหมดไฟและเดินจากไป

ดังนั้น เป้าหมายสูงสุดของการบริหารบุคลากร คือการเปลี่ยนคนที่คอยบอกว่าชีวิตมีแต่รอชะตากรรมในองค์กร ให้เป็นโอกาสสำหรับคนที่อยากลุกขึ้นมากำหนดชะตาชีวิตด้วยสองมือของตัวเอง

หน้าประวัติศาสตร์ของโลกธุรกิจในศตวรรษนี้ ได้จารึกไว้อย่างแจ่มชัดแล้วว่า ยุคสมัยของ HR ผู้คอยก้มหน้ารับกรรมอยู่หลังบ้านได้จบสิ้นลงแล้ว วันนี้ AIS ได้กรุยทางพิสูจน์ให้ทุกคนประจักษ์ว่า เมื่อใดก็ตามที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล้าที่จะสลัดคราบเดิม ทุบทำลายทุกมายาคติที่เหนี่ยวรั้งความเจริญ แล้วลุกขึ้นมาเป็น ‘คนสร้างทาง’ ที่อ่านกลยุทธ์ธุรกิจได้อย่างทะลุปรุโปร่ง ผสานเข้ากับปณิธานอันแรงกล้าที่จะยกระดับจิตวิญญาณมนุษย์เงินเดือน เมื่อนั้น องค์กรก็จะสามารถก้าวข้ามผ่านทุกขีดจำกัด และพุ่งทะยานสู่พรมแดนใหม่แห่งการเป็นผู้นำในโลกอนาคตได้อย่างสง่างามและยั่งยืน

 

เรียบเรียง: พาฝัน ศรีเริงหล้า