คุณค่าของทรัพยากรมนุษย์ เมื่อองค์กรไม่ขยายกระถางให้พนักงานเติบโต

เมื่อวันก่อนผมได้ไปนั่งฟังเรื่องราวชีวิตของพนักงานประจำคนหนึ่ง เรื่องราวในวันนั้นชวนให้ผมขบคิดถึงธรรมชาติการทำงานและขยับขยายตำแหน่งแห่งของการทำงานในยุคปัจจุบัน เขาคนนี้ทำงานมาเป็นเวลาหลายปี ซื่อสัตย์ มีความสามารถ มีใจรักในองค์กรและงานที่ทำอย่างสุดหัวใจ แต่กระถางที่คับแคบขององค์กรบีบให้เขาต้องเลือกที่จะต้องเดินทางต่อ ก้าวพ้นจากที่แห่งนั้น ชวนให้ผมตั้งคำถามว่ามันคุ้มค่าจริงหรือกับการที่พยายามควบคุมต้นทุนการผลิตผ่านการจำกัดอัตราการเติบโตของพนักงาน เพราะท้ายที่สุดแล้ว นายจ้างเองก็อาจเผชิญหน้ากับต้นทุนแฝงรูปแบบอื่นที่อาจถ่วงรั้งการผลิตในภาพรวมไม่แพ้กัน จึงขอถ่ายทอดออกมาผ่านบทความนี้…

 

กลายเป็นว่าไม่ใช่เรื่องที่พบได้บ่อยนักที่จะได้เห็นใครสักคนทำงานอยู่ในที่ใดสักที่หนึ่งเป็นระยะเวลาที่ยาวนานและเติบโตคู่เคียงไปกับองค์กร โดยเฉพาะอาณาบริเวณของบริษัทเอกชน บ้างอาจบอกว่า ‘เด็กสมัยนี้’ ไม่ทน บ้างอาจกล่าวถึงการที่เขาเหล่านั้นอาจ ‘เบื่อ’ หรือ ‘หมดไฟ’ หรือบ้างก็อาจให้เหตุผลว่าเป็นเพราะการทำงานในที่แห่งนั้นไม่สามารถพาให้เขา ‘เติบโต’ ได้

ปัญหาในแบบแรกคงต้องยกไปกล่าวถึงกันในหัวข้อเฉพาะ ว่าเหตุใดเด็กสมัยนี้ถึงไม่ทน หรือเหตุใดเราถึงมองว่าเด็กสมัยนี้ไม่ทน อย่างไรก็ตามในสองประเด็นหลังนั้นมีประเด็นที่น่าชวนคิดอยู่ไม่น้อย ไม่เพียงแต่สองเหตุผลนั้นสัมพันธ์ต่อกันและกัน แต่มันยังอาจตั้งต้นมาจากต้นตอที่ใกล้เคียงกันด้วย

หลายคนที่รู้สึกหมดไฟกับงานที่ทำอาจเกิดขึ้นจากเนื้องานที่ไม่สามารถขบเข้ากับตัวตนได้ ซึ่งก็เป็นเส้นทางที่เขาคนนั้นต้องแสวงหางานที่สามารถหลอมรวมเข้ากับตัวเขาได้ต่อไป แต่สำหรับบางคน อาการหมดไฟอาจมาจากการที่งานที่ทำอยู่นั้น ไร้ซึ่งหนทางในภายภาคหน้า มองไม่เห็นว่าการตั้งใจทุ่มเทแรงกายแรงใจต่อไปนั้นจะมีอะไรตอบแทนที่คุ้มค่ากับเวลาและหยาดเหงื่อที่แลกไป

สิ่งที่จะกล่าวในบทความนี้ก็คือว่า ไม่ใช่ว่าคนที่ตัดสินใจลาออกจากงาน ‘ทุกคน’ คือคนที่เบื่อหน่ายหรือเหลืออดกับที่ทำงานของตนเองจนต้องแสวงหาทางออกในท้ายที่สุด ทว่าก็มีอีกไม่น้อยที่ตัวเขารู้สึกว่าการทำงานในที่แห่งนี้สอดประสานเข้ากับตัวตนและชีวิตได้ดี หรือแม้แต่การทำงานเหล่านั้นก็สนองตอบความกระหายในจิตใจได้ ทว่าปัญหาสำคัญคือที่ทำงานแห่งนั้นไม่เอื้อต่อการให้ต้นไม้ต้นนั้นได้เติบโตและเจริญงอกงามตามกาลเวลาของตน

กล่าวให้ง่ายกว่านั้น หลายคนที่ตัดสินใจลาออกจากงานที่ทำอยู่ ไม่ใช่เพราะเขารังเกียจกับสิ่งที่ทำ หรือเบื่อหน่ายเกินทนไหว แต่ความรักที่มีให้ต่องานที่ว่านั้น ขัดแย้งกับความมั่นคงทางเศรษฐกิจที่ใครคนหนึ่งจะต้องประทังชีวิตตัวเอง

เขารักงานที่ทำ แต่เขาก็ทำต่อไม่ได้ เพราะสิ่งที่ทำอยู่นั้นไม่เติบโต

ไม่ง่ายที่จะหาคนที่รักในงานที่ทำ รวมไปถึงบริษัทที่ตัวเองทำงานอยู่ใต้ชายคา แต่คำถามสำคัญคือบริษัทเหล่านี้เห็นคุณค่าเขามากเพียงไหน — หรือมากพอที่จะรักษาคนเหล่านี้ไว้ได้หรือเปล่า?

บางบริษัทประสบปัญหากับการที่บุคลากรไหลออก พวกเขาทุ่มเทเวลากับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์คนหนึ่งจนเพรียบพร้อมและเปี่ยมไปด้วยความสามารถ แต่ท้ายที่สุด พวกเขาก็ไม่ต่างอะไรจากแม่ไก่ ที่มีหน้าที่แค่กกและฟักลูกเจี๊ยบให้ ‘มีความสามารถ’ ก่อนจะส่งออกไปให้ที่อื่นต่อ กลายเป็นว่าบริษัทผู้ทำหน้าที่เป็นแม่ไก่นั้นก็ไม่ต่างอะไรจากขั้นบันไดให้พนักงานเหล่านี้ได้เหยียบย่ำเพื่อก้าวเดินต่อ หรือบ้างก็อาจนิยามอะไรแบบนี้ว่า

 

“คนเก่งอยู่ที่นี่ไม่ได้”

 

ปัญหาแบบนี้เกิดขึ้นมาจากอะไรแน่? 

การจะหาคำตอบที่ว่านี้ อาจต้องย้อนกลับไปที่คำถามที่ต้องมอบให้กับบริษัทว่า 

 

“คุณมองทรัพยากรมนุษย์ของคุณอย่างไร?”

 

ระบบทุนนิยมได้หล่อหลอมวิธีการมองของมนุษย์ไปอย่างมีนัยสำคัญ พนักงานคือหนึ่งในปัจจัยการผลิตของนายจ้าง ซึ่งปัจจัยการผลิตก็เป็นส่วนประกอบของทุน ซึ่งสัดส่วนของทุนก็จะเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ว่าสัดส่วนของรายได้และกำไรของบริษัทเหล่านั้นจะเป็นอย่างไร 

วิธีการมองกระบวนการผลิตแบบนี้ดำเนินไปได้กับเป้าหมายที่มุ่งหาความมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งกับสังเวียนการแข่งขันอันดุเดือด เพราะความจริงที่ยากจะยอมรับคือ ยิ่งคุณเคี่ยวเค็มกับการผลิตของคุณมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งจะมีแนวโน้มว่าคุณจะรีดเค้นผลประโยชน์จากมันมาได้มากแค่นั้น

แต่การตั้งเป้าหมายในการผลิตให้มีประสิทธิภาพสูงสุดนั้น เราสามารถมองทรัพยากรมนุษย์อย่างไรได้บ้าง?

แทบจะทุกคนที่เดินหน้าทำงานอยู่นั้น นอกเสียจากค่าตอบแทนที่ใช้ประทังชีวิตแล้ว ก็ต้องคาดหวังที่จะเห็นการเติบโตในสิ่งที่ตัวเองกำลังทำอยู่ทั้งสิ้น และในการเติบโตนั้น พวกเขาก็ต้องเดินหน้าพิสูจน์ผ่านศักยภาพที่ต้องพัฒนาอยู่ตลอดเวลา รวมไปถึงมาตรฐานที่ต้องรักษาตามคำมั่นสัญญาการจ้างงาน ทว่าในหลายครั้งหลายคราว การเติบโตของพวกเขากลับไม่ต่างอะไรจากชิ้นเนื้อที่แขวนไว้บนหัว เป็นเหยื่อล่อให้เขาคนนั้นวิ่งไล่มัน ปีแล้วปีเล่า ระยะห่างระหว่างมือที่เอื้อมถึงกับชิ้นเนื้อก็ไม่สามารถขยับใกล้ขึ้นเลย

ภาวะเศรษฐกิจขององค์กรกลายเป็นเหตุผลสำคัญที่ผู้จ้างหยิบใช้มาให้เหตุผลเมื่อพนักงานไม่สามารถเติบโต ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะในสายตาของนายจ้างนั้น พวกเขาต้องพยายามจัดสรรทรัพยากรให้ธุรกิจดำเนินหน้าต่อไปได้

แต่อีกสิ่งหนึ่งที่อาจสำคัญไม่แพ้กัน โดยเฉพาะถ้านายจ้างเหล่านั้นต้องการคงรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ตัวเองปลุกปั้นมากับมือคือการจัดสรรการเติบโตให้ทรัพยากรมนุษย์ของตัวเอง ทำให้พวกเขาเหล่านั้นเห็นและเข้าใจว่าระหว่างทางที่เขากำลังเติมเต็มที่แห่งนี้ให้ก้าวเดินไปข้างหน้า ที่แห่งนี้ก็พยายามอย่างเต็มความสามารถที่จะเติมเต็มเขาเช่นเดียวกัน

ต้องเข้าใจใหม่ ว่าการให้เหตุผลว่าบริษัทไม่สามารถขยับขยายค่าตอบแทนได้มากกว่าเดิม ไม่สามารถให้การเติบโตได้มากกว่าที่เป็นอยู่ พร้อมแนบเหตุผลว่าเป็นเพราะสภาพเศรษฐกิจขององค์กรเป็นเหตุผลที่เข้าใจได้ แต่ไม่ใช่เหตุผลที่ผู้ถูกจ้างต้อง ‘รับผิดชอบ’

พวกเขาสามารถเข้าใจสภาวะของบริษัทได้ แต่พวกเขาปราศจากหน้าที่ที่จะต้อง ‘เข้าใจ’ หรือ ‘ยอมรับ’ (internalize) เหตุผลเหล่านั้นและจำยอมกับสภาวะของตน เหตุผลเหล่านี้เป็นเพียงการอธิบายสภาพการณ์ของผู้จ้างว่าไม่สามารถให้อะไรได้มากกว่านี้ แต่ไม่ใช่เหตุผลที่มีน้ำหนักมากพอที่จะ ‘บังคับ’ ให้เขาเหล่านั้นเข้าใจ หรือ ‘เหนี่ยวรั้ง’ ให้เขาเหล่านั้นเดินหน้าต่อไปพร้อมกับบริษัท เพราะ “เศรษฐกิจไม่ดี” โดยเฉพาะเมื่อเขาเหล่านั้นมีทางเลือกที่ดีกว่า

เหตุผลเหล่านั้นเป็นเพียงแค่คำตอบที่บอกว่าบริษัทมีเพียงกระถางที่ใหญ่พอที่จะทำให้คุณโตได้เท่านี้ แต่ไม่มากกว่านี้ ซึ่งจะยอมรับหรือไม่นั้นก็เป็นกงการของผู้ถูกจ้างที่จะยอมรับกระถางขนาดเดิมต่อไปหรือเปล่า

ด้วยเหตุนั้น เพื่อที่จะตอบคำถามที่ตั้งมาผู้ถูกจ้างเองก็หาใช่คนที่ไร้ทางเลือก พวกเขาก็เป็นหนึ่งในตัวแปรของตลาดแรงงาน (labor market) ที่มีอำนาจในการ ‘เลือก’ และ ‘ตัดสินใจ’ เฉกเช่นเดียวกับผู้บริโภคในตลาด แต่พลังของผู้บริโภคจะมีมากหรือน้อยนั้นก็ขึ้นอยู่กับสภาพการณ์ของตลาดแรงงานที่แตกต่างกันออกไป

ไม่มากก็น้อย สิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน นายจ้างจำนวนไม่น้อยก็ปฏิบัติกับทรัพยากรมนุษย์ของตนราวกับว่าเป็น ‘อะไหล่รถยนต์’ (interchangeable parts
) เป็นชิ้นส่วนที่สามารถถูกแทนที่ได้เมื่อเสียไป โดยเฉพาะเมื่อเขาเหล่านั้นเรียกร้องที่จะได้ค่าตอบแทนเพิ่มมากขึ้น คงไม่มีปัญหาที่จะมองเช่นนั้น แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าการบดทอนรายละเอียดของมนุษย์ให้เหลือเพียงปัจจัยการผลิตที่ไร้ซึ่งรายละเอียด อาจทำให้เราหลงลืมอะไรบางอย่างไป

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ไม่ใช่การเสนอว่าผู้ถูกจ้างสมควรมีอำนาจเลือกสรรการจ้างงานเหนือนายจ้าง เพราะในสภาวะปัจจุบัน การมีงานประจำทำก็นับเป็นความปลอดภัยและมั่นคงอันล้ำค่าเลยทีเดียว แต่ในหลาย ๆ ครั้งนั้น หากเราประเมินคุณค่าของพนักงานเพียงแค่ ‘ผลผลิต’ (output) ที่เขาเหล่านั้นสร้างขึ้นมา หรือมองเป็นแค่ ‘ปัจจัยการผลิต’ (factor of production) หนึ่งที่สามารถแทนที่ได้ สิ่งที่ตามมาคือผู้จ้างอาจหลงลืม ‘ต้นทุน’ (cost) ในการก่อร่างสร้างศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์คนนั้นขึ้นมา

แม้ว่าการจ้างพนักงานใหม่ที่อาจจะมีค่าตอบแทนที่ต่ำกว่าในเชิงเปรียบเทียบ แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าสิ่งที่จะกลายเป็น ‘ต้นทุนแฝง’ (implicit cost) ของพนักงานใหม่ก็คือการปรับจูนวิธีการทำงาน การฝึกฝนและปลุกปั้นทักษะ หรือแม้แต่การเสี่ยงทายว่าเขาคนนี้นั้นจะขบเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานของบริษัทได้หรือเปล่า ซึ่งแม้จะไม่ได้จ่ายเป็นเงินตรา แต่ก็เป็นต้นทุนในรูปแบบของความไม่แน่นอน

ทว่าน้ำหนักของต้นทุนแฝงนี้ก็ไม่ได้เท่ากันเสียทีเดียวในทุกลักษณะงาน สำหรับงานที่อาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ความสัมพันธ์กับลูกค้าหรือทีมที่สั่งสมมานาน หรือความเข้าใจในบริบทขององค์กรที่ไม่อาจถ่ายทอดผ่านคู่มือใด ๆ ได้ ต้นทุนแฝงเหล่านี้ย่อมสูงเมื่อคนคนหนึ่งจากไป แต่สำหรับงานที่ทักษะสามารถส่งต่อหรือทดแทนได้ไม่ยากนัก ต้นทุนแฝงนั้นอาจต่ำเสียจนการปล่อยคนเก่าไปแล้วรับคนใหม่กลับเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลกว่าในทางบัญชี ด้วยเหตุนี้ การจะตัดสินใจว่าควรขยายกระถางให้ใครสักคนหรือไม่ จึงอาจไม่ใช่คำถามที่มีคำตอบเดียวสำหรับทุกตำแหน่งในองค์กร หากแต่เป็นคำถามที่ต้องชั่งน้ำหนักเป็นรายกรณีไป

แม้จะขึ้นอยู่กับแต่ละกรณี แต่โดยรวมแล้วก็ยังพอเห็นได้ว่าการขยายกระถางหรือสร้างลู่ทางให้พนักงานสามารถเติบโต ในบางคราว ก็นับเป็นเรื่องจำเป็นสำหรับองค์กรที่ต้องการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ได้ลงทุนพัฒนาผ่านกาลเวลาและประสบการณ์ไป เพราะหากไม่ทำเช่นนั้น แม้จะเป็นการควบคุมต้นทุนคงที่ (fixed cost) ไม่ให้ขยับขึ้น แต่ก็ต้องแบกรับต้นทุนของความไม่แน่นอนแทน 

แต่การขยายกระถางนั้นไม่จำเป็นต้องแปลว่าค่าตอบแทนที่มากขึ้นเสมอไป หลายครั้งสิ่งที่พนักงานโหยหาไม่ใช่ตัวเลขในสลิปเงินเดือน หากแต่เป็นพื้นที่ให้เขาได้รู้สึกว่าตัวเองกำลังก้าวไปข้างหน้า การขยับตัวไปในแนวราบเพื่อเรียนรู้งานใหม่ (lateral growth) การได้รับความไว้วางใจให้ตัดสินใจด้วยตัวเองมากขึ้น (autonomy) การได้เป็นผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ให้คนรุ่นถัดไป (mentorship) หรือแม้แต่ขอบเขตงานและตำแหน่งที่สะท้อนความไว้ใจที่เพิ่มขึ้น ล้วนเป็นรูปแบบของ ‘การเติบโต’ ที่ไม่ต้องผูกติดกับงบประมาณโดยตรง 

แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเติบโตในรูปแบบเหล่านี้ ยังจำเป็นต้องเดินคู่ไปกับค่าตอบแทนที่ขยับตามควร ไม่เช่นนั้นก็ยากที่ใครคนหนึ่งจะสามารถเดินหน้าอยู่ในที่เดิมได้อย่างยั่งยืน

ยิ่งไปกว่านั้น วิถีการเติบโตในลักษณะนี้ส่งผลให้คนทำงานจำเป็นต้องโยกย้ายเปลี่ยนงานบ่อยครั้งเพื่อเพิ่มพูนรายได้ เนื่องจากการปักหลักอยู่กับองค์กรเดิมเพียงแห่งเดียวมักทำให้ความก้าวหน้าเชื่องช้ากว่าที่ควรจะเป็น ปรากฏการณ์นี้ทำให้พนักงานต้องยอมเผชิญความเสี่ยงและความผันผวนในการเปลี่ยนย้ายงานอยู่เสมอเพื่อไขว่คว้าความเติบโต ขณะเดียวกัน ฝ่ายนายจ้างเองก็ต้องรับมือกับความไม่แน่นอนจากการที่ไม่สามารถคาดเดาได้ว่าบุคลากรที่อุตสาหะฟูมฟักมาจะอยู่ร่วมงานกันยาวนานแค่ไหน วงจรเช่นนี้จึงกลายเป็นเสมือนกฎกติกา (rule of the game) ที่ขับเคลื่อนให้ผู้คนในระบบต่างเลือกปฏิบัติเช่นนั้น จนนำไปสู่สภาวะความไม่แน่นอนที่ท่วมท้นไปทั่วทั้งระบบ

ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นสิ่งที่เต็มไปด้วยความละเอียดและต้องการมากกว่าแค่ค่าบำรุงรักษาและค่าตอบแทน แต่รวมไปถึงความหวังและการมองเห็นถึงความเป็นไปได้ในการก้าวเดินและเติบโตไปพร้อมกับร่มชายคาที่ตนเองอาศัย ทุ่มเทแรงกายแรงใจ และก้าวเดินไปข้างหน้าไปพร้อมกับมัน ด้วยเหตุนั้น ไม่ว่าจะมากหรือจะน้อย การหันมาให้คุณค่ากับการเติบโตของกระถางที่พวกเขาดำรงอยู่ก็ถือเป็นสิ่งที่มีความหมายและจำเป็นไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการมุ่งเน้นควบคุมค่าใช้จ่ายให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

 

… ปัจจัยและความเป็นไปของแต่ละที่ก็ล้วนแตกต่างกันไป เพียงแต่ได้ยินเรื่องเล่าดังกล่าวแล้วก็นึกเสียดาย เสียดายกับใครคนหนึ่งที่จำต้องแสวงหาที่ใหม่ในการทำงานเพียงเพราะที่แห่งเดิมไม่สามารถทำให้เขาเติบโตไปกว่านี้ได้ และเสียดายที่บริษัทต้องสูญเสียคนแบบนี้ไป