ศุภจี สุธรรมพันธุ์ : นักพลิกฟื้นองค์กรกับบทบาทการสถาปนายุทธศาสตร์การค้า

การปรากฏชื่อของ ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ ในฐานะว่าที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ ภายใต้รัฐบาลของนายกรัฐมนตรี ‘อนุทิน ชาญวีรกูล’ ได้จุดประกายความสนใจของสังคมไทยขึ้นทันที เพราะนี่เป็นสัญญาณของการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ จากการเมืองแบบคุ้นเคย สู่การนำผู้นำจากโลกธุรกิจเข้ามาขับเคลื่อนนโยบายเศรษฐกิจของชาติ

ศุภจี ถูกนิยามว่าเป็น ‘คนนอก’ ผู้ไม่ผูกมัดกับเกมการเมืองดั้งเดิม เธอโดดเด่นจากผลงานที่สั่งสมมายาวนาน ทั้งในฐานะผู้บริหารหญิงคนแรกและอายุน้อยที่สุดของไอบีเอ็ม ประเทศไทย ผู้พลิกฟื้นไทยคมจากการขาดทุนต่อเนื่องให้กลับมากำไรในเวลาอันสั้น และผู้สถาปนากลยุทธ์ใหม่ให้แก่ตำนานดุสิตธานีที่มีอายุกว่าเจ็ดทศวรรษ

เธอคือผู้บริหารที่เดินเข้ามาในยามวิกฤต เร่งปฏิกิริยาให้องค์กรที่เชื่องช้า ต้องขยับก้าวไปข้างหน้า ความเป็น ‘คนนอก’ เป็นเครื่องหมายการค้าของศุภจี เป็นคุณสมบัติที่สะท้อนให้เห็นว่า ความเชี่ยวชาญและวิธีคิดแบบมืออาชีพคือสิ่งที่ประเทศต้องการ

 

สถาปนิกแห่งการพลิกโฉมองค์กร

เส้นทางของ ศุภจี เริ่มต้นจากพื้นที่ที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะพาเธอไปสู่โลกเทคโนโลยี เธอจบปริญญาตรีด้านสังคมวิทยาและมานุษยวิทยาจากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ก่อนจะเดินทางไปเรียนต่อปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยนอร์ธรอป รัฐแคลิฟอร์เนีย ในสาขาการเงินและการบัญชีระหว่างประเทศ การผสมผสานของความรู้ด้านสังคมศาสตร์กับศาสตร์การเงิน กลายเป็น ‘เลนส์พิเศษ’ ที่ทำให้เธอมององค์กรไม่ใช่เพียงโครงสร้างธุรกิจ แต่คือ ‘สังคม’ ที่เต็มไปด้วยผู้คน วัฒนธรรม และแรงขับเคลื่อนที่ต้องเข้าใจ

ในปี 2531 เธอก้าวเข้าสู่ไอบีเอ็ม ประเทศไทย และใช้เวลากว่า 23 ปีเติบโตภายในองค์กรยักษ์ใหญ่นี้ จนสร้างประวัติศาสตร์ในวัยเพียง 37 ปี ด้วยการเป็นกรรมการผู้จัดการหญิงคนแรกและอายุน้อยที่สุดของไอบีเอ็ม ประเทศไทย จากนั้นเส้นทางยังขยายกว้าง เธอได้บริหารทีมงานกว่าเก้าพันคนในสิบประเทศอาเซียน และก้าวขึ้นไปใกล้ศูนย์กลางของอำนาจการตัดสินใจระดับโลก ด้วยตำแหน่งผู้ช่วยซีอีโอ

ประสบการณ์ในยุคที่ไอบีเอ็มต้องพลิกจากการขายฮาร์ดแวร์ไปสู่การเป็นผู้ให้บริการโซลูชัน เป็นโรงเรียนผู้นำที่เข้มข้น ศุภจีเรียนรู้ว่าองค์กรขนาดใหญ่ไม่อาจเคลื่อนไหวได้ หากขาดความชัดเจนและการสื่อสารซ้ำอย่างเป็นระบบ ที่นี่เองเธอซึมซับหลักการทำงาน 5 ประการ ได้แก่ ความชัดเจน มาตรฐาน ความยืดหยุ่น ความเป็นเจ้าของร่วม และการยกย่อง ซึ่งกลายเป็นรากฐานของวิธีบริหารที่เธอใช้ต่อมาทุกองค์กร

การได้อยู่ท่ามกลางการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรระดับโลกในทศวรรษ 1990s ทำให้เข้าใจว่า การบริหารไม่ใช่เพียงการจัดการตัวเลข แต่คือการอ่าน ‘ระบบมนุษย์’ ให้ขาด รู้ว่าคนแต่ละกลุ่มขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจใด และทำอย่างไรให้ทุกคนหันหน้าไปในทิศทางเดียวกัน ประสบการณ์เหล่านี้ไม่เพียงสร้างเครือข่ายสากล แต่ยังทำให้เธอมีความมั่นใจที่จะเดินเข้าสู่สนามใหม่ ๆ ที่รออยู่ข้างหน้า

 

“การเปลี่ยนผ่านจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อเราสื่อสารให้ชัดเจน กำหนดบทบาทใหม่ เปิดพื้นที่ให้คนมีความยืดหยุ่น รับผิดชอบในงาน และได้รับการยกย่องในสิ่งที่ทำ”

ปฏิบัติการพลิกฟื้นไทยคม

เมื่อปี 2554 ศุภจีรับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัทไทยคม ท่ามกลางสถานการณ์ที่ดูแทบไร้ทางออก บริษัทขาดทุนต่อเนื่องยาวนานกว่า 5 ปี บรรยากาศภายในองค์กรคล้ายเรือใหญ่ที่กำลังค่อย ๆ จมลง ความมั่นใจของพนักงานลดฮวบ และการเมืองในประเทศก็สร้างความไม่แน่นอนที่กดทับธุรกิจดาวเทียมอยู่ทุกด้าน

เธอเริ่มต้นด้วยการใช้กลยุทธ์ ‘90 วันแรก’ อย่างเฉียบคม ศุภจี ลงพื้นที่ อ่านตัวเลข และพูดคุยกับทีมงานเพื่อหาจุดที่ยังซ่อนศักยภาพ จนค้นพบว่าธุรกิจบรอดแบนด์ดาวเทียม คือทรัพย์สินที่มีมูลค่ามหาศาล แต่กลับถูกละเลย เธอจึงจัดทัพใหม่ ดึงทรัพยากรและความสนใจทั้งหมดไปสู่สินทรัพย์นี้ เปลี่ยนทิศจากการขายตรงถึงผู้บริโภครายย่อย ไปสู่การจับตลาดโอเปอเรเตอร์สื่อสารรายใหญ่ที่ต้องการโครงข่ายสำรองที่ครอบคลุมและมั่นคง

 

“เราหันกลับมามองสินทรัพย์ที่มีอยู่ ใช้ดาวเทียมให้คุ้มค่า เปลี่ยนจากการขายตรงถึงผู้บริโภค ไปสู่การจับลูกค้าโอเปอเรเตอร์ที่สามารถต่อยอดได้ในระดับภูมิภาค”


 

ชัยชนะเล็ก ๆ แต่ทรงพลังเกิดขึ้นเมื่อเธอสามารถเจาะลูกค้ารายสำคัญอย่างซอฟต์แบงก์ในญี่ปุ่น นั่นไม่เพียงสร้างรายได้ทันที แต่ยังกลายเป็น ‘กรณีอ้างอิง’ ที่ทำให้ลูกค้ารายอื่นหันมามองไทยคมด้วยสายตาใหม่ ภายในไตรมาสแรกที่เธอเข้ามาบริหาร บริษัทพลิกกลับมามีกำไร ผลลัพธ์นี้มีความหมายเกินกว่าตัวเลขในงบการเงิน เพราะคือ ‘ชัยชนะทางจิตวิทยา’ ที่ทำลายกำแพงความพ่ายแพ้ที่กัดกร่อนองค์กรมาเนิ่นนาน

ศุภจี มองว่านี่ไม่ใช่การรอดพ้นเพียงชั่วคราว แต่คือการปลูกเมล็ดพันธุ์ความเชื่อมั่นใหม่ลงในใจพนักงาน ความรู้สึกว่า ‘ทำได้’ คือแรงขับที่สำคัญที่สุด และคือสิ่งที่เธอเรียนรู้จาก IBM ว่าองค์กรขนาดใหญ่จะเคลื่อนไหวได้ก็ต่อเมื่อผู้คนในนั้นเชื่อว่าเป้าหมายอยู่ใกล้พอจะคว้า ผลงานที่ไทยคมจึงไม่เพียงเปลี่ยนเส้นทางบริษัท หากยังยกระดับชื่อเสียงของเธอในฐานะนักพลิกฟื้นที่ลงมือและได้ผลจริง

 

จินตนาการใหม่ให้ตำนานดุสิตธานี

หลังผ่านสมรภูมิเทคโนโลยีและดาวเทียม ศุภจี เลือกก้าวเข้าสู่อาณาจักรที่เต็มไปด้วยเรื่องเล่าและประวัติศาสตร์ โรงแรมดุสิตธานี สัญลักษณ์แห่งความหรูหราของกรุงเทพฯ ที่ยืนหยัดมากว่าครึ่งศตวรรษ แต่เบื้องหลังภาพลักษณ์อันงดงามคือโครงสร้างรายได้ที่เปราะบาง รายได้กว่าร้อยละเก้าสิบพึ่งพาธุรกิจโรงแรมที่บริษัทเป็นเจ้าของเอง ทำให้องค์กรยากจะรับมือกับความผันผวนของตลาดโลก

ศุภจีเข้ามาในปี 2559 ในฐานะซีอีโอคนนอกตระกูลผู้ก่อตั้ง และสิ่งแรกที่เธอทำคือการวางยุทธศาสตร์ระยะยาวเก้าปี แผนที่แบ่งออกเป็นสามช่วง ‘วางรากฐาน เติบโต และทะยาน’ เป็นเหมือนแผนผังการเดินทาง ที่จะพาองค์กรจากการยืนอยู่บน ‘เก้าอี้ขาเดียว’ สู่การมีเสาหลักหลายขา ทั้งโรงแรม อาหาร อสังหาริมทรัพย์ และการศึกษา

ในระยะวางรากฐาน เธอเริ่มจากการปรับโมเดลธุรกิจให้เบาขึ้น จากการลงทุนถือครองโรงแรมเอง ไปสู่การรับบริหารโรงแรมให้ผู้อื่น พร้อมทั้งลงทุนในทรัพยากรภายใน ตั้งแต่บุคลากร กระบวนการทำงาน ไปจนถึงระบบเทคโนโลยี เธอตั้ง Digital Lab เพื่ออ่านพฤติกรรมลูกค้า และเชื่อมข้อมูลสู่ระบบ CRM และโปรแกรมสมาชิก สร้างโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลที่องค์กรไม่เคยมีมาก่อน

เมื่อโควิด-19 ระบาด ยุทธศาสตร์ที่เธอวางไว้ได้รับการทดสอบอย่างรุนแรง แต่ดุสิตธานีก็สามารถรักษาสมดุลระหว่างการลงทุนและการป้องกันความเสี่ยง เธอตัดสินใจขายสินทรัพย์บางส่วนเพื่อรักษาสภาพคล่อง แต่ในขณะเดียวกันกลับเดินหน้าโครงการเรือธง ‘ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค’ มูลค่าหลายหมื่นล้านบาท โดยมองว่ามันคือการวางเดิมพันกับอนาคต เมื่อเศรษฐกิจฟื้น โครงการนี้จะเป็นหัวรถจักรที่ดึงทั้งองค์กรให้ทะยานไปข้างหน้า

 

“โควิดสอนเราว่าต้องมีแผนสำรองมากกว่าหนึ่งชั้น ต้องมองกระแสเงินสดเป็นหัวใจ และต้องรักษาคนไว้ให้ได้ เพราะทุนมนุษย์คือสิ่งที่ไม่มีใครแทนได้”


 

การทำงานในช่วงวิกฤต เธอไม่เพียงใส่ใจตัวเลข แต่ยังย้ำกับทีมงานถึงความสำคัญของ ‘การดูแลคน’ ศุภจี จัดประชุม Town Hall กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อรักษาขวัญกำลังใจและสร้างความเข้าใจร่วมกัน เธอเชื่อว่าความโปร่งใสในการสื่อสารคือเกราะป้องกันที่ดีที่สุดในภาวะไม่แน่นอน

เมื่อเข้าสู่ระยะเก็บเกี่ยว ดุสิตธานีไม่ได้เป็นเพียงบริษัทโรงแรมอีกต่อไป แต่กลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่มีเสาหลักหลากหลาย ตั้งแต่ธุรกิจอาหาร ไปจนถึงอสังหาริมทรัพย์และการศึกษา โครงการเมกะโปรเจกต์ใจกลางกรุงเทพฯ ไม่ได้เป็นเพียงการสร้างโรงแรมใหม่ แต่คือการรีแบรนด์องค์กรทั้งระบบให้มีภาพลักษณ์ร่วมสมัย เชื่อมโยงกับความยั่งยืนและชุมชนเมือง

 

“ความยั่งยืนไม่ใช่ของใครคนเดียว แต่องค์กรต้องลงทุน ต้องร่วมมือกับอุตสาหกรรม และต้องทำให้เป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมฝังอยู่ในวัฒนธรรมและกลยุทธ์จริง ๆ”


 

หากไทยคมคือเวทีที่พิสูจน์ว่า เธอคือ ‘นักแก้ปัญหา’ ดุสิตธานีก็เป็นเวทีที่ทำให้เห็นชัดว่าเธอคือ ‘ผู้สร้าง’ และ ‘สถาปนิก’ ที่สามารถออกแบบเส้นทางใหม่ให้กับตำนานที่สืบทอดมากว่าครึ่งศตวรรษ

 

หลักการศุภจี: การถอดรหัสคู่มือผู้นำ

หากเส้นทางชีวิตการทำงานของ ศุภจี เป็นเหมือนการเดินทัพจากสมรภูมิหนึ่งไปสู่อีกสมรภูมิ สิ่งที่เธอพกติดตัวไปตลอดทางคือ ‘คู่มือการนำ’ ที่ตกผลึกจากประสบการณ์จริง คู่มือนี้ไม่ใช่ตำราที่จดบันทึกไว้บนชั้นหนังสือ หากแต่เป็นหลักการที่ผ่านการพิสูจน์แล้วว่าทำงานได้จริง ไม่ว่าจะในองค์กรเทคโนโลยีระดับโลก ธุรกิจดาวเทียมที่สั่นคลอน หรือโรงแรมไทยที่ยืนยงมาหลายทศวรรษ

 

“ไม่ต้องรอให้รู้ร้อยเปอร์เซ็นต์ถึงจะลงมือทำ
แต่ให้ทำร้อยเปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่รู้”

 

ที่ไทยคม เธอเลือกใช้ความรู้ด้านการเงินเข้ามาวิเคราะห์ปัญหาทันที แทนที่จะเสียเวลาไปกับวิศวกรรมที่ไม่ใช่ความถนัด นั่นคือการรู้จักตนเอง ที่ดุสิตธานี เธอมองเห็นเทรนด์โลกว่าธุรกิจโรงแรมกำลังเปลี่ยนจากการถือครองสินทรัพย์ไปสู่การรับบริหาร นั่นคือการรู้จักสิ่งแวดล้อม และการตัดสินใจลงทุนโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค ท่ามกลางวิกฤตโควิด นั่นคือตัวอย่างของการอ่านเวลาอย่างเฉียบคม

แต่หัวใจของหลักการศุภจีไม่ได้อยู่แค่การคิดและการตัดสินใจ หากอยู่ที่ ‘คน’ เธอเชื่อว่าองค์กรคือระบบมนุษย์ที่ซับซ้อน จึงไม่อาจขับเคลื่อนด้วยคำสั่งเพียงอย่างเดียว ความสำเร็จต้องเกิดจากการทำให้ผู้คนรู้สึกเป็นเจ้าของเป้าหมายร่วมกัน นี่คือเหตุผลที่เธอหยิบหลักห้าข้อที่เรียนรู้จากยุค IBM มาย้ำอยู่เสมอ “ความชัดเจน มาตรฐาน ความยืดหยุ่น ความเป็นเจ้าของร่วม และการยกย่อง” หากปราศจากสิ่งเหล่านี้ การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ย่อมไม่ยั่งยืน

 

“ผู้นำต้องสื่อสารได้กว้างและลึกในเวลาเดียวกัน ต้องมีประสบการณ์แบบ T-shaped ที่เชื่อมหลายด้าน ต้องปรับตัวได้ เข้าใจคน และที่สำคัญที่สุดคือทำให้ทีมมีพลังและแรงบันดาลใจ”


 

อาณัติใหม่ในกระทรวงพาณิชย์

การปรากฏชื่อ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ในคณะรัฐมนตรีของ อนุทิน ชาญวีรกูล สะท้อนถึงความพยายามครั้งสำคัญที่จะเชื่อมโลกธุรกิจเข้ากับกลไกรัฐ กระทรวงพาณิชย์ในวันนี้ ยืนอยู่บนทางแยกที่ยากลำบาก เศรษฐกิจโลกเต็มไปด้วยแรงกดดันจากสงครามการค้า ภูมิรัฐศาสตร์ และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ขณะที่โครงสร้างการส่งออกของไทยยังพึ่งพาสินค้าแบบดั้งเดิมมากเกินไป การเจรจาข้อตกลงการค้าเสรีกับคู่ค้าสำคัญ เช่น สหภาพยุโรป ถูกเลื่อนมาเนิ่นนาน และผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็กจำนวนมากยังไม่สามารถใช้ดิจิทัลเป็นบันไดสู่ตลาดโลก

โจทย์เหล่านี้ต้องการคนที่ไม่รู้เพียงตำรา หากแต่พร้อมจะลงมือ ศุภจี ถูกมองว่าเหมาะสมกับบทบาทนี้พอดี เพราะมีแกนกลางที่เข้ากับบริบทกระทรวงพาณิชย์โดยตรง ทั้งการรีแบรนด์ การมองหาเส้นทางใหม่ การเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส หากเธอสามารถพลิกดุสิตธานีจากเก้าอี้ขาเดียวให้ยืนได้หลายขา เธอก็อาจจะนำพาการค้าของไทยจากการเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำไปสู่การสร้างแบรนด์ที่มีเรื่องราวและมูลค่าเพิ่มได้

ด้วยความคาดหวังสูง แต่ในขณะเดียวกัน ความท้าทายก็ยิ่งใหญ่กว่าทุกสนามที่ผ่านมา เพราะครั้งนี้ เธอไม่ได้ทำงานในองค์กรที่ตัดสินใจได้เบ็ดเสร็จ หากต้องเผชิญกับระบบราชการที่เชื่องช้า และแรงกดดันทางการเมืองที่สลับซับซ้อน การจะ ‘Move Right’ ให้ถูกจังหวะ จึงไม่ใช่เรื่องของแผนธุรกิจอีกต่อไป แต่เป็นการอ่านจังหวะของสมรภูมิการเมืองที่เต็มไปด้วยตัวแปรไม่คาดคิด

คุณค่าที่แท้จริงจึงอาจไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่งรัฐมนตรีเพียงชั่วคราว แต่อยู่ที่การทำให้สังคมไทยได้เห็นแบบอย่างของผู้นำที่เชื่อมั่นในพลังของการเปลี่ยนแปลง และมีความกล้าที่จะเดินเข้าสู่สนามที่ไม่ใช่ของตน เพื่อทดสอบว่าหลักการจากโลกธุรกิจจะต่อยอดจนกลายเป็นยุทธศาสตร์ของชาติได้จริงหรือไม่.

 

ที่มา:

“Exclusive Interview: Suphajee Suthumpun on Leadership and Transformation.” Thai Chamber of Commerce, YouTube, 22 Aug. 2024.

Dusit Thani Public Company Limited. Annual Report 2022. Dusit Thani, 2023.

Thaicom Public Company Limited. Annual Report 2015. Thaicom, 2016.

IBM Thailand. Corporate History and Leadership Records. IBM, 2010.